Товарный портфель компании. Создание, управление и оценка эффективности.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
Лена Комкова
Консультант направления «Магазин»
 

От Автора

За последние годы, мы как покупатели и как продавцы, уже привыкли к огромному выбору товара, практически во всех сферах потребления. Проблема дефицита и пустых полок уже мало волнует как покупателей, так и торговых работников. Если раньше нужно было платить, что бы купить что-то, то сегодня, зачастую,  надо платить, что бы продать что-то. Мы ушли от проблем, связанных с отсутствием выбора и пришли к проблемам, связанным с избыточным выбором. Отсутствие выбора плохо, но часто избыточность выбора еще хуже. Нередко очень широкий выбор приводит к тому, что покупатель вообще уходит без покупки.

Большинство розничных операторов, работающих во всех форматах от «гипермаркета» до «магазина у дома» сталкиваются с проблемой выбора ассортимента, вызванного в первую очередь существенным преобладанием предложений по товару на рынке, над предпочтениями и выбором покупателей. Как максимально полно удовлетворить потребности покупателей, создать наиболее оптимальный ассортимент и при этом  добиться эффективного использования торговых площадей и рентабельности, вот вопросы, надо которыми, уже не один год бьются отделы закупок, маркетинга и продаж  российских розничных магазинов.

Для увеличения продаж и своей доли на рынке, производители постоянно предлагают рынку все новые и новые модификации продуктов, в разной фасовке и таре, с разными вкусами  и во всевозможных цветах, при этом процесс вывода товара с рынка и сокращения ассортимента происходит значительно медленнее.

«Наши магазины не резиновые» — кричит розница, получая очередное предложение о расширении ассортимента от поставщика.

«Вы должны идти в ногу со временем, наши новинки отвечают последним требованиям покупателя» — отвечает производитель.

Вопросы, к которым мы будем обращаться на семинаре, не новы, и, к счастью, многолетний опыт развития торговли и взаимоотношений поставщика и покупателя уже позволил западным компаниям найти решение многих проблем и выработать свои правила и принципы построения ассортиментных матриц. Эти же принципы они с той или иной степенью успешности внедряют и при работе на рынке России. Но  многие российских компаний, пока что находятся только на стадии осознания необходимости создания и внедрения процедур выбора и оценки ассортимента.  А те, кто пытается скопировать у себя западные модели, порой сталкиваются со спецификой «российского бизнеса», которая вносит свои корректировки в уже отработанные годами западные схемы.

Российская история «оптимизации ассортимента» и создания принципов выбора товаров, насчитывает не один десяток правил и процедур, в той или иной степени реализуемых отделами закупок. Начиная от «продажи полок» поставщикам (так называемые «входные»), регулярной чисткой ассортимента с применением методов ABC и XYZ анализа и заканчивая серьезными маркетинговыми исследованиями по вопросам лояльности потребителей к той или иной товарной марке, глобальным рейтингам продаж и так далее. Все эти и другие методы, как отдельно, так и в совокупности, безусловно, помогают магазинам в выборе и формировании ассортимента. С другой стороны, использование этих методов, без наличия единой ассортиментной политики и общих правил формирования ассортимента розничной точки, приводит к дисбалансу ассортимента между разными группами товара, лишает ассортимент магазина целостности и форматности.

АССОРТИМЕНТНЫЕ МАТРИЦЫ

Одним из комплексных подходов к формированию ассортимента розничной точки, является создание «Товарных портфелей» компании.

Существуют разные подходы и методы создания портфелей, мы рассматриваем один из них. Безусловно, каждая компания, должна адаптировать предложенные механизмы, исходя из специфики своего рынка и внутренних правил и принципов работы компании.

Для начала определимся, что же в нашем понимании «Товарный портфель» и главная цель его создания. Это в первую очередь — документ, фиксирующий на определенный срок, структуру ассортимента компании, и в конечном итоге представляющий собой таблицу, в которой представлен список товаров, реализуемых розничными точками, организованный по иерархическому принципу (товарная группа — подгруппа — количество артикулов).  Матрицы создаются с целью достижения коммерческой эффективности и решения маркетинговых задач компании благодаря осознанному выбору товарных групп и подгрупп, ценообразованию, а также последующему контролю за эффективностью ассортимента и своевременному его изменению.

Созданием ассортиментных матриц, как правило, занимаются сотрудники отдела закупок или маркетинга. Возможно привлечение сотрудников отдела  продаж, особенно это актуально, на этапе определения принципов сегментации товара и определения максимального количества артикулов в матрице. Надо отметить, что процессу построения матриц должна предшествовать серьезная подготовительная работа в рамках целой компании, такая как:

  • Определение стратегии развития и позиционирования розничных точек.
  • Определение формата магазинов, возможно существование нескольких форматов.
  • Создание и подробное описание планов торговых точек и оборудования, с тем, что бы у создателей матриц имелось достаточно ясное представление о возможностях магазинов по базовой и дополнительной выкладке товара.
  • Определение порядка и сроков оценки и изменения ассортиментных матриц

При этом форматирование  магазинов, в зависимости от рынка, на котором работает компания,  может базироваться только на размерах торговой площади и количестве представляемых артикулов, а может учитывать  и социально-экономические факторы, конкурентное окружение каждой торговой точки. В конечном итоге, должен появиться список форматов магазинов (желательно не более четырех), для каждого из которых будет разрабатываться ассортиментная матрица.

Перед созданием ассортиментных матриц необходимо принять, в разрезе каких товарных направлений они будут формироваться. Наиболее часто, за основу берется классификатор товаров, принятый в компании и в зависимости от широты ассортимента и однородности товара, матрица делается по товарной группе (или подгруппе).

В основе создания матрицы лежит сегментирование всех товаров основным  принципам, а именно:

  1. Ценовые уровни.
  2. Критерии выбора товара покупателем.

Остановимся более подробно на процедуре определения основных принципов построения матрицы.

ЦЕНОВЫЕ УРОВНИ

К этому моменту компания должна уже иметь представление о том, на каком рынке, в каком формате и для каких покупателей работают ее магазины, а, следовательно, в каких сегментах должен быть представлен товар. Исходя из этого, определяются ценовые уровни. Как правило, это 3-5 уровней от «супер эконом» до «премиум». Если компания работает в нескольких форматах, то матрица составляется исходя из максимального количества ценовых уровней, после чего ассортимент магазинов корректируется путем регулирования количества товара внутри каждого ценового диапазона. При определении ценовых уровней важной задачей является не только определения количества, но ценовых диапазонов.

Для определения ценовых уровней так же существует несколько вариантов:

1. использование данных поставщиков, как они позиционируют свой товар;

2. экспертная оценка сотрудников компании;

3. определение минимальной и максимальной цены на рынке на товарную позицию и разбивка по сегментам  исходя из этих данных;

4. определение минимальной и максимальной цены исходя только из ассортимента уже представленного в магазинах (или с учетом близких по формату конкурентов).

Данные поставщиков и экспертные оценки скорее  должны использоваться для проверки уже на этапе разнесения товаров по созданным уровням. Вариант 3 и 4 отличаются между собой объемом работы (при ориентире на рынок Вам понадобится серьезный мониторинг) и количеством ценовых уровней и их наполнением.

Рассмотрим пример:

Магазин обуви, покупателями которого являются люди с достатком средний и выше среднего. Самая низкая цена на пару обуви — 105$, самая высокая — 650$

Если строить ценовые уровни на основании ассортимента магазина, то это будет:

Ценовой уровень

Эконом

100-250$

Средний

251-400$

Элит

401$ и выше

Если строить ценовые уровни на основании минимальных и максимальных цен рынка, то это будет:

Ценовой уровень

Супер Эконом

До 50$

Эконом

51-100$

Средний

101-250$

Бизнес

251 — 400$

Элит

401-650$

Супер Элит

651$ и выше

Как видим, во-первых, ассортимент рассматриваемого нами магазина представлен только в нескольких ценовых уровнях, во-вторых, происходит смещение уровней, то  есть то, что для рассматриваемого магазина  является эконом нишей, в рамках рынка относится к средней.

Такие смещения не очень удобны для работы и составления матриц для конкретной компании, но при этом могут использоваться для позиционирования или перепозиционирования магазинов, для глобальной оценки и сравнения ассортимента  конкурентов.

Еще несколько очень важных замечаний:

  1. Ценовая база для разделения по нишам должна быть одинаковая (закупочная или розничная цена). Если вы работаете в рамках только своего ассортимента и цен, то лучше работать с закупочной ценой.
  2. При определении границ ценовых уровней и дальнейшем разнесении товара, Вам необходимо брать за базу оценки сопоставимые товарные  единицы. Например, стиральный порошок только весом 1 кг, или сок 1 л и т.д. или приводить имеющиеся единицы к одной базе.

КРИТЕРИИ СЕГМЕНТАЦИИ

Итак, после того как мы определились с ценовыми уровнями и их границами, у нас предстоит задача определения критериев выбора.

То есть это выделение, описание и ранжирование основных критериев, на основании которых покупатель принимает решение о покупке. При этом при их определении, необходимо сначала  прописать все возможные критерии, которыми, по экспертному мнению сотрудников компании или каким-либо другим имеющимся данным,  может руководствоваться покупатель при выборе товара, проранжировать их по значимости, а потом выбрать для сегментирования основные. Желательно не более трех, четырех. При этом понятно, что критерии и их значимость, могут быть различными для разных товарных групп. На этом этапе, с целью стандартизации матриц, и удобства их дальнейшего использования и анализа, одной из основных задач является максимальное упрощение и унификация выбранных критериев для всех товарных групп.

При определении критериев выбора, многие задаются вопросом, а какова значимость «брэнда» при совершении выбора покупателем. За чем приходит к нам покупатель, просто за горошком или стиральным порошком или за «Х», «Y» брэндами? И какие еще факторы, и с какой силой, могут повлиять на его выбор? Что, при ограниченном ассортименте, более значимо -  иметь выбор товаров, удовлетворяющий разнообразные потребности покупателя (разнообразие вкусов, цветов, размеров) не зависимо от брэнда или сократив «потребительское разнообразие» представить максимальное количество брэндов? В зависимости от  ответа на этот вопрос, определяются и ключевые критерии для построения матрицы.

Здесь надо отметить, что при определении критериев,  в основном, приходится опираться на  экспертную оценку сотрудников отдела закупок, маркетинга и продаж, так как проведение исследований по каждой товарной группе, дорогостоящая и длительная процедура. В случае если Вы сможете получить какие-то данные от поставщиков, то это, безусловно, придаст точности  экспертной оценке.

Рассмотрим вариант определения критериев для товарной группы «Стиральные порошки»:

Будем считать, что для покупателя важны следующие критерии (в порядке их значимости)

  • Использование (для машин, для ручной стирки.)
  • Специальные свойства (для цветного белья, для детей, с отбеливающим эффектом и т.д.)
  • Брэнд
  • Цена
  • Страна производства
  • Фасовка, вид упаковки
  • Простота использования
  • Запах, экологичность

Теперь, для примера,  построим часть  матрицы на основании ключевых критериев (напомню, что оптимальным количеством критериев является 2-4).

Специальные свойства

Вес

Для ручной стирки

Для машинной стирки

Итого

Супер эконом

Эконом

оптима

бизнес

элит

Супер эконом

Эконом

оптима

бизнес

элит

Общего назначения

Более 5 кг

1,5 кг

1 кг

500-800г

До 500г

Для цветного белья

Более 5 кг

1,5 кг

1 кг

500-800г

До 500г

Для детей

Более 5 кг

1,5 кг

1 кг

500-800г

До 500г

Итого

  Как Вы видите, при составлении этой матрицы, мы опустили критерий «брэнда». Его значимость для покупателя, мы учтем уже при наполнении этой матрицы конкретным товаром.

Далее, перед нами стоит задача количественного наполнения данной матрицы, а точнее — разнесение по этой матрице уже существующих в ассортименте или предлагаемых товарных позиций. Основной сложностью этого этапа, на мой взгляд, является правильное  разнесение, уже конкретного товара по ценовым нишам. Наиболее распространенной ошибкой является отнесение к разным ценовым нишам товара одной товарной марки, в зависимости от веса (размера, вида) упаковки или специальных свойств товара (не обозначенных как отдельный критерий). Поэтому, следует разносить сопоставимый товар по ценовым нишам по брэндам.

Порядок действий должен быть следующий:

  1. Выбираются «представители брэнда» -  все порошки одного назначения весом 1 кг (если в товарной линейке нет 1 кг, то цена имеющегося веса пересчитывается из расчета цена за 1 кг).
  2. Данные позиции разносятся по специальным свойствам и ценовым нишам.
  3. Остальные позиции разносятся по назначению, свойствам и весу в ценовых нишах, заданных «представителями».

Итак, мы получаем структуру своего ассортимента, разнесенного по ценовым уровням и основным критериям.

РАБОТА С  МАТРИЦАМИ

«Редкая птица долетит до середины Днепра», к сожалению, именно эта пословица приходит в голову, при анализе работы большинства компаний, считающих, что, сделав ассортиментные матрицы, они выполнили задачу по созданию эффективного и оптимального ассортимента.

То, что дает нам матрица — это хотя и структурированная, но только -  констатация того, что представляет собой ассортимент компании. После этого  предстоит работа по анализу, поддержанию, и регулярной оценке ассортиментной матрицы. Не просто описание, а эффективное управление товарным портфелем должно рассматриваться компанией как ключевой фактор успеха и основа стратегии бизнеса. Работа по оптимизации ассортимента должна являться основной задачей не только закупщиков и маркетологов, а целой команды специалистов — финансистов, логистов, топ менеджеров.

Работа с матрицами, на мой взгляд, должна вестись в нескольких направлениях.

1. Оценка целостности и сбалансированности всего ассортимента и каждой матрицы в отдельности.

Отвечает ли наполнение матриц стратегическим целям, формату и позиционированию компании, соблюдены ли установленные пропорции между наполнением товаром ценовых ниш и выбранных критериев сегментации.

2. Оценка эффективности выбранного ассортимента.

При этом необходимо проводить анализ в  разрезе каждого критерия, каждой ниши и их пересечений, а так же и конкретных артикулов. На этом этапе важно использовать всевозможные отчеты, при этом, желательно анализировать не только показатели по Товарообороту и прибили, но так же и оборачиваемость товарных запасов, съем с площади выкладки; проводить сопоставление полученных данных внутри групп и подгрупп.

3. Разработка нормативов по основным показателям.

Уверена, что если в компании еще нет, то она обязательно стремится к выработке нормативов по основным финансовым и коммерческим показателям, по которым сотрудники могли бы, в том числе, оценивать эффективность работы ассортимента. Беда в том, что во многих компаниях эти показатели, если они вообще есть, или общие, или средние, или, вообще, не понятно как установленные. Безусловно, должны быть сводные нормы и планы по компании, но для оперативной работы, обязательно должны рассчитываться и индивидуальные цифры и проценты. Если в компании будет регулярно проводиться работа по оценке ассортимента не только внутри групп, но и в сравнении групп и подгрупп между собой, в динамике, в сравнении с общими показателями, то это поможет в установке достаточно четких и приближенных к реальностям нормативов для каждой группы в отдельности.

4. Внесение изменений в матрицу.

Что бы матрица была живым, дееспособным механизмом, в нее необходимо вносить изменения и добавления, отвечающие требованиям и веяниям времени. Но это, как уже отмечалось ранее, необходимо делать с установленной регулярностью и по заданным принципам. Еще перед созданием матриц, необходимо определить два периода, первый — в течение которого не будут пересматриваться принципы сегментации товаров, ценовые уровни  и процентное распределение внутри критериев сегментации, второй — в течение которого позиции, утвержденные в ассортименте, не подлежат изменению. В зависимости от рынка первый период не должен быть меньше года, второй — квартала.

5.  Работа с матрицей в отделе закупок.

Необходимо, что бы ассортиментная матрица, была одним из основополагающих документов, на ряду, с договорами, требованиями к поставщикам, правилами мерчандайзинга, которыми руководствуется менеджер отдела закупок, занимающийся формированием ассортимента и его поддержанием.

Любая номенклатурная единица, предлагаемая поставщиком, будь она принципиально новая, чуть модифицированная или дополняющая старый ассортимент, должна, для начала, проверяться на соответствие матрице. Есть ли в матрице «вакансия», на заполнение которой претендует новинка поставщика, или необходимо вывести какой-либо товар для заведения нового, а может быть, пока вообще нет смысла вносить изменения в ассортимент?

Если в компании четко определена частота ротации ассортимента, то основной задачей менеджера по закупкам или маркетинга на период между обновлением ассортимента, становится:

  •  с одной стороны сбор и оценка предложений поставщиков по изменению или дополнению ассортимента, а
  • с другой стороны аналитическая работа по выявлению слабо продающихся или не прибыльных позиций и подготовка их к замене.

Если отделу закупок удастся построить работу с поставщиками и ассортиментом в рамках графика ротации, то это, безусловно, внесет большую четкость и организованность в их работу.

Фиксированное количество артикулов в каждом сегменте и ценовой группе позволит менеджеру по закупкам «привлекать поставщика к большей ответственности за предлагаемый товар», внесет элемент конкуренции и в  конечном итоге должен привести к лучшим продажам.

ПОДВОДНЫЕ КАМНИ

Как у любой медали, у описанной системы, существую и подводные камни, которые, при определенных обстоятельствах могут снизить эффект от ее внедрения. Так, например, нужно понимать, что как бы скрупулезно Ваши сотрудники не прорабатывали ассортимент, и какие бы подробные отчеты они не делали, всегда существуют вероятность ошибки или «компромисса».  И здесь важно осознавать, что эффективный ассортимент, это не ассортимент, где все 100% товаров — это товары хиты, приносящие максимальную прибыль. Такого не бывает. Эффективный — это значит сбалансированный, ассортимент, в котором каждый товар не только продается сам, но и является дополнением и движущей силой применительно ко всему ассортименту.

Вторая, на первый взгляд, такая простая задача — как поддержание 100% наличия товара по утвержденной, согласованной с поставщиками матрице, так же не всегда полностью выполнима. Конечно, мы подписываем соглашения с производителями и поставщиками, в которых налагаем на них самые жесткие штрафы, в случае срыва поставок или недопоставок. Но и это, к сожалению, не гарантирует нас от сбоев. В этом случае, при строгой матрице мы или оставляем пустыми торговые места или дублируем выкладку имеющегося товара, что в обоих случаях несет убытки компании. Попытка решить проблему отсутствия товара увеличенным количеством стока, если это позволяет товар, приводит к замораживанию денежных средств и снижению эффективности работы.

Для лучшего управления стоком, настоятельно рекомендую разработать процедуру вывода товара из ассортимента и распродажи остатков. В случае, даже не частой смены ассортимента, не всегда, получается, привести к нулю остатки по выводимым позициям, в момент прихода новинок, особенно, если вы управляете большим количеством розничных точек. Сегодня, если вы работаете в ситуации постоянной ротации ассортимента,  возможно, это не является для Вас видимой проблемой, т.к. ввод и вывод товара происходит постоянно. В случае если вы сделаете ротацию товара ограниченной во времени, и будете анализировать товарный портфель и позиции, выведенные из ассортимента отдельно, то сумма денег замороженных в остатках выводимых позиций может Вас шокировать. Поэтому, необходимо заранее продумать механизм быстрой реализации таких товаров, выделить специальные места, продумать рекламную  поддержку.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Уважаемые коллеги и партнеры, конечно, не  существует единых схем и механизмов работы, и хотя мы занимаемся одним делом, каждый делает его по-разному, и в этом наше отличие и конкурентное преимущество. Но не зависимо от форм и методов работы, думаю, вы согласитесь с тем, что ассортимент товаров, который мы предлагаем в наших магазинах — это один из важнейших факторов успеха. Грамотная политика закупок, ассортимента и ценообразования может вывести компанию в лидеры, а может привести к разорению.

Все описанное в настоящей статье это всего лишь один из взглядов и подходов к решению проблемы ассортимента. Возможно, я не сказала ничего нового, но это и не было главной целью. Я знаю, что вопросы формирования, внедрения и анализа ассортимента волную многих менеджеров разного уровня и из разных сфер торговли. Я занимаюсь этим уже не первый год, и в разных компаниях, мне хотелось поделиться с вами своим взглядом на эти процессы и получить обратную связь. Кому-то написанное будет полезно и интересно, у кого-то есть положительный или отрицательный опыт, связанный с внедрением. Уверена, если мы будем делиться своим опытом и обмениваться мнениями, то это позволит эффективно развиваться большему количеству российских компаний и таким образом стать достойным конкурентом, в том числе и западным компаниям.

Спасибо.

Журнал «Управление продажами» №4 (23) 2005

01/10/2007

Авторские колонки
Статьи для розницы
Статьи ресторан / отель
Подписка на рассылку
Регистрация / Feedback
Мы в СМИ
Региональным Партнерам


 
Поиск  



 
 

Интересуют подробности?

Отправь заявку или вопрос и мы оперативно выйдем на связь.
 

Статьи и публикации

Подписка на рассылку

Будь в курсе событий SERVICEMAN Training & Consulting. Просто подпишись!
 

© 2002-2015,
SERVICEMAN Training & Consulting
Москва, ул. Тверская, д.22 а
Тел.: +7(495) 609-0711, 699-7129, 699-4578
Тел./Факс: +7(926) 239-7303
Mail: admin@s-man.ru
Rambler's Top100